Чим довше корабель в плаванні, тим повільніше пливе, гірше маневрує та спалює більше палива. Так, під кінець сезону, швидкість судна може впасти на 40%. А все через обростання днища різними морскими організмами – так званим бентосом – в основному, колоніями ракоподібних і молюсків.

В цьому плані лідери і кораблі схожі. Тільки лідери обростають не бентосом, а неробочими управлінськими інструментами, практиками і процесами різного рівня токсичності.

Низький Рівень Токсичності

Від інструменту, як кажуть, ні холодно, ні тепло. Ніякої прямої шкоди він не завдає, а мала ефективність не призводить до негативних насліднів. У нас просто нема проблеми, яку інструмент мав би вирішувати. А це може означати, що

• проблема – в принципі, надумана;
• проблема – в принципі, існує, але нас не стосується;
• проблема – існує, нас стосується, але наразі не актуальна;
• проблема – існує, нас стосується, актуальна, але вирішується іншим інструментом.

І все б нічого, але будь-який інструмент споживає ресурси – часові, організаційні, грошові – яким можна знайти краще застосування.

Історія #1, яку за бокалом віскі якось розповів мені знайомий бізнесмен Віктор (ім’я змінено).

Віктор практикував щоденні півгодинні наради з усіма своїми працівниками. З часом компанія виросла і наради перестали вирішувати які-небудь реальні задачі, але продовжували відбуватися по інерції.

У Віктора є син. Якось у початковій школі вони проходили тему часу і його вимірювання. Допомагаючи синові розібратися з темою, Віктор, як приклад, просумував час всіх цих нарад за рік. Здивувався. Коли син пішов спати, Віктор перерахував ще раз, з врахуванням відпусток і вихідних. А також часу прийти на нараду (+5хв) і вернутися з неї (+5хв). Вийшло більше 19ти робочих днів. Майже робочий місяць. Для кожного працівника компанії.

Віктор ще раз перевірив, що по всіх проектах має налагоджений комунікаційний канал, і скасував щоденні наради.

Середній Рівень Токсичності

Якщо ж деяка управлінська проблема таки існує, то неробочий інструмент для її вирішення може зіграти з нами злий жарт. Іноді сама його наявність створює ілюзію того, що проблема вирішена – тому задача пошуку справді ефективного інструменту навіть не ставиться. Як кажуть майстри – в повну чашу води не наллєш.

Історія #2, з власного досвіду.

Якось я боровся з запізненнями в своїй команді штрафами. У нас була коробка, в яку при спізненні треба було положити певну суму готівки. Час від часу коробка спустошувалася і команда йшла на піцу/пиво. Це дозволило нам відносно часто влаштовувати вилазки в піцерію, але ніяк не вирішувало проблеми спізнень. Та все ж, поки коробка стояла в кімнаті, в моїй голові ця задача була закрита.

Мені пощастило. Одного дня спізнилося більше половини команди. І от, стоячи в напівпорожній кімнаті, я більше не міг ігнорувати об’єктивної реальності і усвідомив нарешті, що інструмент не працює.

Коробка відправилася у забуття, піца/пиво перейшли в самооплатний режим, а я нарешті задумався, що з тим всім робити.

Високий Рівень Токсичності

Інструмент, мало того, що не працює, так ще й приносить пряму шкоду, стоїть на заваді розвитку або блокує вирішення проблем. Причому ці негативні ефекти часто проявляються в областях, мало пов’язаних з самим інструментом.

Історія #3, яку я приніс з Lviv PM Day 2014. Після мого виступу на тему вигорання лідерів, один з учасників підійшов до мене, і між нами відбулася приблизно така розмова.

• Знаєш, все, що ти розказував – це про мене. Я був програмістом, добре розібрався з тим чим ми займаємся, і тому завжди уявляв, що робити, і пропонував технічні рішення. Потім мене підвищили до менеджера. Я був не проти і взявся до нових обов’язків. Але програмісти і далі очікують, що я буду продовжувати приймати всі технічні рішення. Ми збираємся на технічні мітінги, а всі мовчать і чекають, коли я щось запропоную. Я працюю по 10-12 годин і вже зашиваюся…
• Ок. А в тебе взагалі є хтось, хто міг би потягнути цю роботу?
• Є один – шарящий, відповідальний. Я з ним говорив – йому цікаво розвиватися в цьому напрямку.
• … і?
• Тут така справа: коли ми з ним один-на-один обговорюєм задачі, то все ок, а на загальному мітінгу, при всіх, чомусь не може… тому мовчить, і в результаті я знову все вирішую сам…
• Ок. Тобто, чи правильно я розумію, що у вас є така штука, як технічні мітінги. На них ви придумуєте, як технічно зробити проект, і розбиваєте його на задачі?
• Так.
• Але інженери в процес не включаються, обговорення не виходить, і все зводиться до того, що ти сам все придумуєш і просто розказуєш всім що і як робити?
• Точно!
• А інженери не відчувають відповідальності за роботу, демотивуються і їх доводиться постійно копати?
• Ну… мабуть…
• З іншого боку, власне мітінги є суттєвою перешкодою для твого перспективного програміста?
• Так.
• Тоді навіщо вони тобі?
• Тобто!?…ти що, пропонуєш відмінити технічні мітінги!!?
• В данному форматі вони все одно не працюють.
• Хм, а реально…

Ми потім проговорили ще з пів години. Нажаль, я не знаю, в які рішення втілилася наша розмова, але вона добре ілюструє, як неробоча управлінська практика може блокувати вирішення наявних проблем.

—

У цьому дописі ми розглянули і класифікували шкоду від неробочих управлінських інструментів. У наступних частинах ми розглянемо, звідки вони взагалі з’являються в нашому арсеналі, чому з цим важко боротися, і що ж, в кінці кінців, робити.